OKR, eller Objectives and Key Results, är en målstyrningsmodell som ursprungligen utvecklades av Intel och sedan populariserades av Google. I denna modell definieras tydliga och inspirerande mål (Objectives) tillsammans med nyckelresultat (Key Results) som fungerar som mätbara steg mot målen.
För att förstå skillnaden mellan OKR och andra traditionella styrningsmodeller kan vi jämföra den med Management by Objectives (MBO), som ofta används i svenska organisationer.
MBO fokuserar på att sätta specifika, mätbara mål för alla anställda, vilket kan främja produktivitet och effektivitet. Men denna modell kan vara mindre flexibel och adaptiv än OKR. MBO tenderar att vara mer top-down, med chefer som sätter mål för sina underordnade. Dessa mål kan vara svåra att ändra eller anpassa baserat på snabbt skiftande marknadsförhållanden eller organisationsbehov då de ofta används som verktyg för att följa upp individers prestationer och kopplas till olika former av ersättningar.
OKR å andra sidan är mer dynamisk och flexibel. Målen sätts kvartalsvis snarare än årligen, vilket tillåter snabbare justering och iteration baserat på det aktuella företagsklimatet. Dessutom uppmuntrar OKR till ett större engagemang från alla nivåer inom organisationen i målsättningen. Detta skapar en mer inkluderande och samverkande företagskultur där varje medarbetares bidrag värderas. OKR som modell föreskriver även att de inte får kopplas till ersättning - just för att möjliggöra denna dynamik.
En annan skillnad mellan OKR och andra modeller är transparensen. Med OKR är alla mål och nyckelresultat synliga för hela organisationen, vilket främjar ägande och ansvarstagande över resultaten. Detta gäller allt från VD:s individuella OKR:er till OKR:er för team eller bolaget som helhet.
Det största som skiljer modellerna dock är ambitionsnivån. Inom OKR är att nå 60-80% väldigt bra, medans i traditionell målstyrning hade det setts som ett misslyckande. OKR används ofta av företag som försöker göra något helt nytt eller nå radikala resultat.
Under MBO kan ledningen ha som mål att höja kundnöjdheten med 10%. Detta mål delas sedan ner till varje avdelning och individ. Exempelvis kanske säljavdelningen får i uppdrag att öka försäljningen med 20% för att attrahera nya kunder, medan kundtjänsten får i uppdrag att minska antalet klagomål med 15%. Dessa specifika mål sätts och följs upp på årlig basis med ambitionen att målet ska nås till 100%.
Med OKR kan det övergripande målet vara detsamma: att höja kundnöjdheten med 10%. Men istället för att dela upp målet på samma sätt, skulle objectives vara mycket mer ambitösa och nyckelresultaten bevisen att vi har nått våra mål.
Ett exempel på objectives kan vara "bli branschledande inom kundservice" med nyckelresultat som "öka antalet positiva kundrecensioner med 50%", "minska svarstiden på kundförfrågningar från 2 dagar till under 2 timmar" och "genomföra en kundserviceutbildning för alla anställda med ett snittbetyg på minst 9". Detta objetive är högt ställt och utmanande, men inte ouppnåeliga. Om man når 60-80% av det ses det som ett framgångsrikt kvartal. Skulle vi nå 100% hade det setts som att vi satt ribban för lågt.
Ytterligare en skillnad mellan OKR och MBO är att OKR ofta inkluderar både företagets övergripande mål (Company OKRs) och individuella eller teambaserade mål (Team OKRs eller Individual OKRs). Dessa två nivåer av mål är kopplade till varandra, vilket innebär att framsteg på individuell eller teamnivå alltid ska bidra till företagets övergripande framgång.
Låt oss illustrera skillnaden mellan MBO och OKR med ett exempel på hur målen kan skrivas inom de två modellerna för en fiktiv produktionsavdelning på ett företag:
Mål: Öka produktionen med 10% under nästa år.
Åtgärder för att nå målet:
Här är målet tydligt definierat och mätbart, med specifika åtgärder som ska vidtas för att nå målet. Dessa åtgärder skulle sedan delas upp mellan olika individer eller team inom avdelningen.
Objective: Bli den mest effektiva produktionsavdelningen i branschen.
Key Results:
Här är det övergripande objective mycket mer ambitiöst och inspirerande, men också mer svårdefinierat. Nyckelresultaten ger dock konkreta, mätbara steg mot objektivet. Det innebär också att framgång inte nödvändigtvis innebär att alla nyckelresultat uppnås till 100% - att göra betydande framsteg mot dem skulle fortfarande betraktas som en framgång.
Sammanfattningsvis kan man säga att huvudskillnaderna mellan OKR och andra traditionella styrningsmodeller som MBO är:
Inom svensk affärskultur är det vanligt med ett starkt fokus på konsensus och samarbete. Detta skulle kunna gynna OKR-modellen, eftersom den uppmuntrar till delaktighet från alla nivåer i organisationen och främjar en inkluderande företagskultur. OKR-modellen kan också vara attraktiv för svenska företag som jobbar i snabbt föränderliga branscher, eftersom den tillåter snabb justering av mål baserat på förändrade marknadsförhållanden.
Å andra sidan kan MBO-modellen vara mer lämplig för företag som har en mer hierarkisk struktur, eller där det är viktigt med tydliga, konkreta mål som sätts i början av året och sedan följs upp regelbundet. MBO kan också vara ett bra val för företag i mer stabila branscher, där marknadsförhållandena inte ändras lika snabbt.
Slutligen kan det också finnas möjlighet att kombinera element från både OKR- och MBO-modellen. Till exempel skulle ett företag kunna använda OKR för att sätta ambitiösa, inspirerande övergripande mål, men sedan använda MBO-principer för att dela upp dessa mål i tydliga, mätbara steg på individ- eller teamnivå.
Oavsett vilken modell ett företag väljer att använda, är det viktigaste att modellen passar med företagets kultur och mål, och att den implementeras på ett genomtänkt och konsekvent sätt. En bra målstyrningsmodell kan vara en kraftfull motor för tillväxt och förbättring, men bara om den används korrekt.
